L’innovazione in oncologia deve essere accompagnata da una buona organizzazione: l’evoluzione degli standard di cura e delle alternative terapeutiche non può prescinde dalla necessità di concepire diversamente i rapporti tra i vari professionisti coinvolti nella gestione del paziente. Tale approccio diventa inevitabile quando sono le caratteristiche della malattia a richiedere una forte integrazione e collaborazione tra diversi professionisti. È questo il caso del carcinoma polmonare non a piccole cellule (NSCLC) localmente avanzato.
Sulla base di questi presupposti, Il Centro di Ricerche in Management Sanitario (CERISMAS), in collaborazione con AstraZeneca ha elaborato un modello ottimale per la gestione dei pazienti affetti da questa patologia, presentato lo scorso 18 ottobre 2019 presso la Biblioteca del Senato “Giovanni Spadolini”.
Il modello ottimale si fonda su quattro presupposti, imprescindibili per la cura della patologia oncologica: i) l’approccio multidisciplinare ii) l’accessibilità a cure di qualità; iii) l’equità nell’accesso e l’abbattimento di ogni forma di diseguaglianza e, infine, iv) la tempestività nel processo di diagnosi e cura.
Il modello si sostanzia in una serie di linee guida organizzative, aventi ad oggetto il Disease Management Team e i Percorsi Diagnostico Terapeutico Assistenziali - PDTA. Inoltre, si completa con sistema di indicatori di monitoraggio.
Il Disease Management Team – DMT deve essere strutturato secondo specifiche caratteristiche. In primo luogo, queste riguardano la suddivisione in un gruppo core (Oncologo, Chirurgo Toracico, Pneumologo, Radioterapista, Radiologo e Anatomopatologo) e in support members, interpellati sulla base dei casi discussi. La partecipazione agli incontri del DMT, che dovrebbero avere cadenze settimanale, deve essere formalizzata, tramite il riconoscimento nell’orario di lavoro, o comunque incentivata – si pensi all’erogazione di crediti ECM. Ulteriore fattore facilitante potrebbe essere la disponibilità di una dotazione tecnologica che, oltre a consentire la visualizzazione e condivisione di immagini radiologiche e di referti, possa consentire la partecipazione “da remoto”. La seconda caratteristica del DMT riguarda la formalizzazione dell’output, intesa come la creazione di una infrastruttura organizzativa che consenta di rendere immediatamente operative le decisioni del team (prenotazione di esami o visite specialistiche). Una spinta alla formalizzazione potrebbe venire dall’implementazione di tecnologie informatiche e di specifici software. È, inoltre, essenziale definire le tipologie di pazienti e le fasi della malattia in cui il paziente deve essere discusso o ridiscusso dal Board. Queste caratteristiche non possono essere implementate senza una cultura organizzativa ispirata ai principi del lavoro in team e dello scambio di informazioni, opinioni e feedback tra i membri, nell’ottica di raggiungere un obiettivo comune.
Con riferimento agli aspetti legati al PDTA il modello ottimale deve prevedere la creazione di specifiche condizioni organizzative, che ne facilitino una piena e corretta implementazione. Si tratta dell’attivazione di un hospital nurse case manager, responsabile del percorso del paziente all’interno della struttura ospedaliera e con funzioni di supporto al DMT, e di un community nurse case manager, responsabile della presa in carico globale attraverso la cooperazione e la collaborazione anche con l’hospital nurse case manager. Accanto all’istituzione di queste figure di con responsabilità manageriali, il modello prevede: I) la predisposizione di slot ambulatoriali dedicati ai pazienti affetti da NSCLC localmente avanzato, come ad esempio per le indagini radiodiagnostiche; II) un’appropriata dotazione di risorse umane e tecnologiche e, infine, III) un’adeguata formazione dei professionisti deputati alla fase di analisi istologica e di prelievo dei campioni.
La nostra proposta di modello ottimale è corredata da sistema di indicatori, sviluppati in un’ottica di value based healthcare con l’obiettivo di analizzare e valutare l’efficacia e l’efficienza del modello e monitorarne l’implementazione e i risultati ottenuti, fornendo così informazioni necessari a orientare le decisioni del management e dei policy maker. Questo sistema di indicatori è organizzato secondo la logica tipica della balance scorecard, in tre macro-aree: i) organizzazione, outcome e costi.
